Hearthstone - попытка создать стартап внутри корпорации

Чему можно поучиться у Blizzard в плане менеджмента и создания новых тайтлов.

Автор Gameindustry разобрал проблему, которая свойственна не только игровой индустрии: инновации становятся прерогативой небольших стартапов, а крупные компании оказываются слишком неповоротливыми, чтобы создавать действительно прорывные продукты.

Что с этим делать, и при чём тут Blizzard — в пересказанном нами материале.

Как пишет автор статьи, за несколько десятков лет игровая индустрия сильно изменилась внешне — сейчас люди играют и платят за игры совсем иначе. Да и сама аудитория сильно трансформировалась. Из-за всех этих изменений перед индустрией возникали проблемы, каждая из которых была в той или иной мере решена.

Однако с внутренними проблемами вроде подготовки новых кадров, налогов и взаимоотношений с правительствами всё не так просто. Проблемы эти не так заметны стороннему наблюдателю, и не выглядят так же интересно, как переход с одного поколения консолей на другое, но принадлежат к категории фундаментальных.

Одной из главных внутренних проблем автор называет сложность применения инноваций в крупных корпорациях, что свойственно не только игровой, но и многим другим индустриям.

Текущая ситуация такова, что инновациями занимаются преимущественно небольшие стартапы, не ограниченные институциональными, структурными и культурными ограничениями, которые присущи большим корпорациям.

Роб Фэхей (Rob Fahey), автор Gameindustry

Увеличиваясь, компании теряют гибкость: проекты тонут во внутренней политике и отношениях с держателями акций. Также возникает дилемма инноватора — пытаться ли применить новый подход, рискуя навредить уже наработанным методам?

В результате, сейчас инновации зачастую попадают в крупные компании через приобретения небольших стартапов, и игровая индустрия продолжает эту тенденцию: издатели покупают инновационные и успешные студии.

По мнению автора, после этого талантливых разработчиков словно заковывают в золотые наручники — они оказываются вынуждены некоторое время работать в жёстких рамках, и только после этого у них появляется возможность снова заниматься инновациями.

Получился своеобразный индустриальный цикл, а вместе с ним — отдельный класс серийных инноваторов, которые раз за разом создают небольшие, но успешные стартапы, а потом продают их большим компаниям, нуждающимся в инновациях.

Однако, пишет автор, многие крупные корпорации эта ситуация не устраивает, и они ищут способы расти, не теряя своего инновационного потенциала — впрочем, не особенно успешно. Большие компании, по мнению автора, способны создавать отличные продукты, но они почти всегда становятся итерацией старых идей, и очень редко представляют собой новый виток развития.

Всё из-за того, что игра, как и любой другой продукт, должна пройти через огромное множество барьеров: внутренняя политика, слои менеджмента, необходимость объяснять суть проекта инвесторам, которые не хотят слышать ничего сложнее «Это как GTA, только с элементами Call of Duty» или «Это как iPhone, но с камерой получше».

Желание инкорпорировать гибкость стартапов привело к появлению нескольких инициатив. Одна из них — книга The Lean Start-Up Эрика Райеса (Erik Ries). Она писалась как руководство для стартапов, но в результате её основной аудиторией стали руководители крупных компаний, старающиеся создать у себя «внутренние стартапы». Это небольшие отделы, которые функционируют как инкубаторы, создавая те же условия, в которых обычные стартапы занимаются инновациями.

Однако, пишет автор, по большей части этот метод не сработал: оказалось, что стартап внутри компании слишком отличался от стартапа снаружи. Ограничения и возможности совсем другие, сотрудники всё также работают на крупную корпорацию, и не получают от проекта того, что он мог бы дать им, будь они членами обычного стартапа.

А вместо опытных венчурных капиталистов в качестве наставников, у внутреннего стартапа есть только руководители из корпоративной иерархии, которые судят проект по привычным меркам. Словом, попытки создавать такие стартапы редко оказывались успешными.

Кроме Hearthstone. Этот спин-офф по франчайзу Warcraft в 2016 году по оценке SuperData заработал примерно 350 миллионов долларов и достиг 70 миллионов пользователей в начале мая. К тому же Hearthstone неизменно популярен среди стримеров.

Автор отмечает, что с самого начала Hearthstone создавался по модели стартапа: небольшая команда, постоянные итерации и эксперименты с прототипами вроде «Потасовки в таверне» — внутреннего инструмента, с помощью которого разработчики тестируют новые механики и идеи.

Учитывая коммерческий успех и маленькую инфраструктуру Hearthstone относительно гигантов вроде World of Warcraft, карточную игрув можно с небольшой натяжкой считать самой прибыльной игрой Blizzard. Возникает вопрос: чему другие издатели и разработчики могут поучиться у этой корпорации?

Обычно успех игр Blizzard списывают на феномен «Магии Blizzard», хотя на самом деле Blizzard это просто очень креативная компания, которой правильно управляют. И вопрос инноваций в ней стал чуть ли не краеугольным камнем.

Например, помимо прочего, Blizzard известна в индустрии за то, что не боится отменять свои проекты, если они не соответствуют её стандартам. Так было со StarCraft: Ghost и проектом Titan, который превратился в Overwatch. Автор делает вывод о том, что Blizzard, в отличие от других компаний в индустрии, умеет хладнокровно оценивать свою работу с точки зрения креативности и качества и принимать непростые решения, не путаясь во внутренней политике, ошибках невозвратных затрат и прочем.

StarCraft: Ghost

Обычно сотрудники Blizzard, работавшие в отменённых проектах, искренне согласны с решением руководства. Такова культура компании: она судит о проектах, а не о людях, которые над ними работают.

Роб Фэхей, автор Gameindustry

Так внутри Blizzard появляется среда, в которой свойственный стартапам подход к решению проблем процветает. Небольшие креативные команды могут работать над инновационными играми, а качество их работы эффективно оценивается без предрассудков. Несколько циклов разработки спустя пережившие такой отбор продукты можно выпускать на рынок.

При этом, пишет автор, Blizzard выпускает игры, чтобы потом развивать их на основе обратной связи от аудитории, а не создаёт монолитный продукт, который потом не меняется.

На такое способна не каждая компания. Blizzard непрозрачна для инвесторов, из-за чего она делает продукты для рынка, а не для акционеров. К тому же, по мнению автора, компания поднаторела в маркетинге и способна эффективно продвигать новые IP.

Однако автор считает, что модель Blizzard можно и нужно копировать. Более того, её уже использует Supercell — разработчик и издатель мобильных игр (Clash of Clans, Clash Royale). Похожего подхода в последние годы стала придерживаться и Nintendo, и в результате появились игры вроде Splatoon.

Большие компании могут быть креативными и инновационными, заключает автор, и Hearthstone — тому подтверждение. Чтобы перейти к модели Blizzard, многим компаниям придётся радикально измениться: сменить приоритеты, структуру и даже сотрудников. Однако в долговременной перспективе этот переход позволит не только изрядно сэкономить, но и создать новые оригинальные идеи, на которые прежняя компания была бы неспособна.

Источник

Источник
ТОП НОВОСТЕЙ ИГРОВОЙ ИНДУСТРИИ